御社には経営計画書はありますか?

 

その計画書はどの様に作られていますか?

 

経営理念があって

ビジョンがあり

損益計画があり

実現の為の手段方法が描かれている。

でも、もしかしたらその計画書

 

○根拠の薄い希望的観測で満ち溢れていませんか?

 

○過去のトレンドの延長だけで想定されていませんか?

 

○どうにかなるだろうという計画になっていませんか?

 

○あれもこれもになっていませんか?

 

○抽象的で達成イメージが湧きづらくないですか?

 

(違っていたら失礼しました)

 

でも、かつての私が作っていたものは・・・まさにそんな計画書でした。

 

 

一生懸命 作ったつもりでしたが

 

実は、金融機関に提出するための絵にかいた餅

 

成長する根拠が希望的観測にあふれている。

 

リスク想定が甘い

 

夢物語

 

 

 

そんな経営計画では、上手くいくはずがありません。

 

現場を知っている社員さんは誰も信じていないから

 

いつの間にか机の奥にしまいこまれてしまう

 

すると

業績は益々下降を続けます。

 

一生懸命やればやるほど空回り

 

時間ばかりが過ぎていき

 

気付いたら会社は崖っぷちに・・・

 

いったいどうすればいいんだ・・・

 

誰も答えを出してはくれません。

 

苦悩の日々が続き、焦りばかりがつのります。

 

 

そして、いやというほど思い知らされました。

 

会社にとって、経営計画書がいかに大切なものかということを・・・

 

経営計画書とは、

 

会社という船が、荒波を乗り越えて進んでいく海図のようなもの。

 

社員の心を一つにして、力を最大化するバイブルのようなもの。

 

その真の答えは、コンサルタント会社がつくるかっこいい計画書の中にも

 

ベストセラーの経営書の中にも

 

存在しません。

 

唯一存在するのは、

 

会社の中

 

社長さんと社員さんの頭の中にあるのです。

 

 

では、どうやってそれをあぶり出して計画書にするのか?

 

その答えがSWOT分析による経営計画書作成です。

SWOTは、単なる分析ツールではありません。

 

分析したうえで

 

戦略を導き出し

 

優先順位をつけて

 

行動プランをスケジュール化する

 

 

いわゆる自動経営計画作成ツールなのです。

 

経営に魔法の杖はありません。

 

しかし、

 

我々人間は

 

苦悩の中で明確な目標を見出し、

 

どうすればそこにたどりつけるかが分かった時、

 

ふつふつと体中から

 

やる気エネルギーが

 

湧いてくる生き物です。

 

さあ、そんなワクワクするような経営計画を一緒に作っていきましょう!

ご存じのように

1.SWOT分析とは

S=自社の内部要因である『強み』(Strength)

W=自社の内部要因である『弱み』(Weakness)

O=外部環境で今後のチャンスになるもの『機会』(Opportunity)

T=外部環境で今後リスクになるもの『脅威』(Threat)

の頭文字をとった分析手法です。

つまり、自分自身(自社)を客観的に知るということ。

これが分からないと、正しい戦略(どうすればいいか)立案ができません。

しかし、ここで最も犯しやすいミスが思いこみ(業界の常識)です

うちの業界はこういうもんなんだ・・・・

この商品はこうあるべきなんだ・・・・

長年のお客様だからこうなんだ・・・・

等々

しかし、市場を取り巻く環境は日々変わっています。

過去の成功要因にとらわれていては見誤ってしまいます。

そんな時は、経験のある社外の第3者に意見を求めるのも有効です。

さて、SWOTが十分に吟味され、あぶり出されました。

我社が置かれている場所の景色が明確になってきました。

それではここからが本番です。

これから会社はどこに向かうのか?

その為のやるべき事方法の優先順位は何?

それを明確にしていきます。

先程、明確にしたS,W,O,Tの4つをそれぞれにクロスさせて戦略を見つけ出していきます

2.戦略立案のSWOTクロス分析

①強み×機会=まさにこれから会社を強くしていく部分 (積極戦略)

②弱み×脅威=放置いていては危険な部分 (縮小撤退戦略)

③機会×弱み=今後のチャンスを弱み改善で実現する (改善戦略)

④強み×脅威=強みを活かすことで脅威を可能性に変えて行く (差別化戦略)

そして、各戦略を検討する時に

3.最も大切な事

それは、

①絞り込む事

②優先順位を明確にする事

です。

経営者は業績が思うように行かないとき、必ずと言っていいほど焦ります

焦るとあれもこれもやりたくなります。

でも、結果はすべて中途半端。

これでは成果は望めません。

じっくり検討して優先順位を決めたら、

重点政策明確にする。

と同時に

捨てる事、やらない事を明確にする。

この両輪が機能しないと、SWOTの成果を出す事ができないのです。

あなたの会社の『強み』は何ですか?

『えー?強みといわれてもなあー』

『うちみたいな中小企業に強みなんてねーよ』

『がむしゃらに働くだけだよー』

そう言われる社長さんによく出会います。

そんなことはありません。

そもそも、強みがない企業が存続している訳がないからです。

社長が気付いてないだけです。

自分の事なのに、意外と見えてない気付いてないことが多いのです。

その会社ならではの

技術、アイデア、素材、ノウハウ、人脈、歴史、設備、人材、地理、知的資産、対応力・・・

何かしら必ず持っているものです。

自社の強みの発見には第3者の外部の見方が有効なケースが多々あります。

外部:『社長、これって独自の強みじゃないですかー』

社長:『へー、そんなもんかなあー、当たり前の事だと思ってたけどなー』

なんてことがしばしばあります。

次に、強みを発見してもその強みを発揮しなければ成果にはつながりません。

その時のポイントは、

その強みを

経営陣が社員が『好き』かどうか!

自社の強みを好きな人が成果を出すのです。

もちろん、強みとは、成果(利益)に結び付く要因です。

お客様が我社を選んでくれる理由です。

この強みを発見するキーワードは

1.得意

2.好き

3.自慢したい

4.他社にない

5.うちが一番

6.スキルがある

などです。

この強みの発見は、社長が一人で机にかじりついて腕組み、鉢巻で考えるより

社員さんを交えたざっくばらんな雑談の方が、その姿を現しやすいものです。

 

『それでは、御社の弱みは?』

そう聞いたとたんに、出る出る。

びっくりするくらい次々に出てきます。

それだけ日々

『もっとこの会社を良くしたい』

そう思われている真剣味が伝わって熱い思いを感じることがあります。

でも、でもですよ・・・

よくよく聞いてると

その弱み

考えようによっては、対応の仕方によっては代えがたい強味に変わることがよくあります。

邪魔してるのは、長年の思い込み!

ここでも雑談や外部の見方は、有効なのかもしれません。

SWOTクロス分析で

まず最初に行うのが・・・「機会」と「強み」のクロスした部分です

市場環境もチャンスがあり、かつ、自社の強みを活かせる

最も力を入れて、頑張るべきところです。

積極戦略の部分です

しかし、その真逆で

脅威と弱みのクロスした部分は、

今後、市場の環境も厳しさが予想され、かつ、自社の弱みと重なっているところ。

いわゆる、縮小・撤退戦略の部分です。

先日、ライザップを去られた元カルビー会長の松本氏が言われていました。

『駄目な会社は、どんな優秀な経営者がやっても駄目なものは駄目だ・・・』

数年前に市場を席巻し一世を風靡した事業も時代とともに変わります

かつて、強みであったものがアッという間に弱みになることだってざらにあります。

この時の最大の敵は?

それは他でもないかつての『成功体験』

この素晴らしい体験がいつしか経営者の目を曇らせ、判断を誤らせるのです。

そして、もうひとつの敵が『しがらみ』

長年のお付き合いがある取引先さんだから・・・

先代からお世話になっているから・・・

このベテラン社員のお陰で今日がある・・・

うちは先代から○○屋なんだ・・・

そうこうしているうちに・・・時間は過ぎて行きます。

経営者は何かを振り払うように、目の前の仕事に没頭します。

でも、確実に脅威×弱みの部分は会社を蝕んでいるんです。

そんな時、弊社では事業の趨勢比較というのを行います。

事業ごと、商品ごとのここ数年(もしくは10年くらい)の売上と利益、利益率の変化をグラフにします。

そして、このグラフの下に、その時々の環境の変化と成功要因、失敗要因を話し合いながら入れて行きます。

次に行うのが、成り行きの想定をします。

「このままいけば、この事業や商品はどうなっていくのか?」

その想定を数値化し、記入します。

実はこの事を誰よりも分かっているのは・・・社長自身の場合がほとんどです。

「わしの目の黒いうちは・・・」と言いながら

実は、「このままではあかんのやろな・・・」を一番ご存じな場合が多いのです。

だから、“見える化”するのです。

経営者には辛い事かもしれません。

しかし、絶対に目をそむけてはいけません。

事実がそこに隠されているからです。

縮小・撤退の方法は、さまざまです。

顧客の見直し

商品の見直し

販促の見直し

組織の見直し

人員の見直し

などなど・・・・

これを決めるのは、今の会社の現状と時間や他の戦略の状況との兼ね合いです。

「そのうちいつか・・・」では、何の解決にもなりません。