下図の「事業承継の俯瞰図」をご参照ください。

 

事業承継士として、この俯瞰図をもとにご指導させていただいています。

・後継者判断

 

さて、いよいよ後継者判断です。

 

我々は、後継者がいるかいないかというよりも後継者としてふさわしいかどうかだと考えます。

 

複数のお子さんが後継者候補でおられる場合に我々が用いるのは、「後継者アセスメント」です。

 

IQ(知的レベル)・EQ(経営への思いの強さ)・経験(経営者としての年数)・・・

 

これらを点数化して後継者候補のうち、誰がふさわしいかを社長と社長夫人と議論させていただきます。

 

もちろんお二人のご意見を優先させることは当然ですが、客観的な意見を反映させることも大切だと考えているからです。

 

また、社内に後継者候補がいるのに社長のモノサシで力不足と感じ、いないとおっしゃる社長さんもおられます。

 

しかし、誰しも最初から素晴らしい経営感覚を備えているわけではありません。

 

であれば、後継者としてしっかり教育していくことが大切ではないでしょうか?

 

社内でOJTによって育てることも大切です。

 

社外の勉強会に計画的に参加させることも大切でしょう。

 

社長にとって必要な能力を一つだけ答えなさいと言われれば・・・

 

私は、「戦略構築力」だと即答します。

 

外部環境・内部環境・我社の強みと弱みを冷静に分析して、これからの生きる道を描ける能力だと思います。

 

戦略を構築し、中期経営計画に落とし込み、実行し、改善し、目標達成へ向けてこだわり続けることが後継者にとって最も重要です。

 

営業でトップになってから

 

技術力で社内ナンバー1になってから

 

など・・・とずっと社員の一人として社内で戦わせている社長もおられますが、全部署を半年から1年で経験させることは大切ですが、競わせる必要はないと思います。

 

そんな優秀な社員をマネジメントする力を身につけさせることが大切なのではないでしょうか?